撰文丨余生股票配资平台注册
2026年3月，北京。
西贝某门店店长老张（化名）已经连续一个月亲自顶岗传菜了。他的店里，全职员工从37人锐减至29人，前厅服务员在非用餐时段要去后厨包饺子，后厨师傅在高峰期要出来收碗。
而在一个月前，创始人贾国龙还在朋友圈慷慨激昂地宣布关店102家，并掷地有声地承诺：“工资一分钱不会差。”
承诺犹在耳，现实已变天。
3月初，西贝内部一份通知流出：除了最基层的服务员和后厨帮工，门店运营骨干几乎全员纳入薪酬缓发计划；店长、厨师长降薪30%；曾经引以为傲的“赛场制”奖金暂停；西贝训练营停摆，“欢乐使者”的培训计划无限期推迟。
更隐秘却也更具标志性意义的人事变动悄然发生——贾国龙卸任西贝主品牌CEO，创业初期即跟随他的老将董俊义重新接棒。
一位内部人士说得直白：“老板（贾国龙）比较仁义，哪怕最难的时候也没有降薪。现在他退到幕后，新CEO的目标只有一个——让西贝先活下来。”
西贝，这家曾扬言要开10万家店、要做“中国麦当劳”的餐饮标杆企业，如今真的命悬一线了。
1
撤退，以壮士断腕的方式
2026年初，贾国龙确认：西贝将在第一季度关闭全国102家门店，约占门店总数的30%，直接影响近4000名员工的去留。
但这只是开始。
据36氪最新报道，实际关店数量远超102家，有员工透露“现在已经关了150家”。总部员工从500余人锐减至200余人，裁员幅度超过60%。
关店是无奈的，更无奈的是如何“善后”。
一位自称西贝员工的网友发文称，2月25日公司通知降薪、工资延迟发放，员工拒绝后要求裁员赔偿。但公司给出的方案是：赔偿金分期1年支付。
员工再次拒绝，要求一次性支付。公司随即强行下发《待岗通知书》——待岗期间无需出勤，按当地最低工资标准（2540元/月）发放待遇，公司缴纳五险一金。
通知中还赫然写着：“不同意就去仲裁，要么接受赔偿金分期，要么待岗。”
对于不愿接受离职条件的员工，公司的解决方案是：调往其他店面排班，但工时和收入均无法保障。对于主动离职者，通知中甚至设置了“3月6日23点前离职可正常发工资”的时间节点——内部员工理解，这是在“催促”主动离职，从而规避支付补偿的责任。
那些曾在2021年响应内部募资号召、借贷入股的员工，如今面临的不仅是失业，还有“入股钱”的退还难题——需要一年之内完成。
“不行就去仲裁。” 这句话从曾经以“大家庭”自居的西贝口中说出，让无数老员工心寒。
一位已在西贝工作12年的店长试图保持乐观：“我学历不高，能在西贝从基层干到店长，对贾总和西贝都有感情。现在降薪我也能接受，希望能和公司一起好起来。”
但更多人的疑问是：那个曾经豪气干云、把员工当家人的贾国龙，去哪儿了？
2
骄傲的代价
要理解西贝今日之困局，必须先理解贾国龙其人。
在西贝内部，贾国龙一直扮演着“大家长”的角色。他坚持员工待遇要比市面高10%-20%，原材料要用最好的，设备要买最贵的。这种“万事求最好”的执拗，在过去多年里成就了西贝的品牌调性，也塑造了贾国龙“非典型商人”的江湖形象。
但成也豪气，败也豪气。
先看原材料。西贝选用的羊蝎子肉骨比是3:7，业内普遍是1:9，前者成本是后者的5倍以上。被罗永浩吐槽的冷冻西兰花，采购价高达8元/斤，比普通新鲜西兰花还贵。贾国龙反复解释，这是为了最好的品质——“这个预加工的西兰花可以达到出口欧盟的国际标准”。
但一位看过西贝的投资人直言：“用户可能会觉得吃羊蝎子不需要那么多肉，嗦一嗦骨头很香。即便你很好，可未必是我需要的。”
再看人力成本。西贝人力成本占比常年维持在30%左右。就在风波最烈的2025年底，贾国龙还在构思新的商业模式：每家门店增设10名月薪过万的“欢乐使者”，专门给顾客变魔术、过生日，打造“魔术生日会，欢乐在西贝”的体验。
这意味着人力成本将攀升至35%——与以服务著称的海底捞相当，但西贝的人均消费却远低于海底捞。
最后看设备投入。西贝是rational烤箱在中国的最大采购商，一台烤箱5万元；门店儿童餐餐具单价接近400元；免费提供的宝宝围嘴4元一个。这些细节堆叠起来，构成了西贝畸形的成本结构。
财务数字不会说谎。贾国龙曾公开表示西贝净利润率仅3%-5%，远低于海底捞和百胜中国的8%以上。那钱都去哪儿了？被“豪气”吃掉了。
2025年9月，一场突如其来的舆情彻底撕开了西贝的伤口。
罗永浩一条质疑西贝使用预制菜的微博登上热搜。贾国龙选择了“正面硬刚”，称“西贝没有一道预制菜”，并开放后厨参观。
结果适得其反。消费者在门店看到保质期两年的冷冻西兰花，质疑声浪更高了。贾国龙不得不承认，“西贝确实没有全部预制的菜品，但许多菜品需要清洗、切配等前期预加工”。
这场风波给西贝造成日营业额损失超百万元的重创。事后反思时，58岁的贾国龙第一次知道了什么叫“老登”，也罕见地低头认错：“我认错，我向顾客认错，我向员工认错，也向我自己认错。”
他把所有问题归结到两个字——骄傲。
“骄傲让我对很多事情产生误判，从投入5亿元、折腾8年执意做快餐，到选择和罗永浩正面硬刚。”
3
10万家店的幻灭
贾国龙的骄傲，最集中地体现在他的“快餐梦”上。
2015年，西贝营收鼎盛之际，贾国龙放出豪言：未来西贝要开出10万家店，成为“中餐之王”。
在他看来，只有快餐才能支撑这个野心。正餐做不了全球连锁，只有快餐可以。他用下半辈子去赌这件事，前前后后投入超过10亿元。
从西贝燕麦工坊、西贝燕麦面，到麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜，再到贾国龙中国堡——8年时间，9次尝试，几乎把快餐的品类和模式试了个遍。
结果呢？大部分项目高调开局、草草收场，存续周期多不超过一年。
投资数亿元的贾国龙中国堡，在北京一口气开出50家店后静悄悄地鸣金收兵，存活不到一年。
参与过“贾国龙功夫菜”项目的员工回忆：当时一年花了一个多亿，300多名研发导师满中国跑，找最好吃的菜，高价买下配方。“一道麻婆豆腐几万块，你说你的最好，他说他的最好，那就都买下看看。”
这种“不计成本求最好”的风格，在消费升级时代或许还能被市场包容。但在消费降级的今天，它成了商业世界里的“一厢情愿”。
北京一家“贾国龙中国堡”关停后，原址变成了一家来自山东济南的平价餐饮“超意兴”。附近消费者评价：“贾国龙中国堡比麦当劳还贵，小锅牛肉作为‘快餐’量少价高，一份米饭居然要5块钱。”
这就是贾国龙与市场的根本错位：他一直在思考“我想卖什么”，而不是“消费者想要什么”。
即使在危机爆发后，这种思维定式依然没有改变。贾国龙反复强调要“教育用户”，要证明“冷冻技术可以比新鲜更好”。
一位前员工总结得透彻：“老板一直考虑自己想卖什么，而不是消费者想要什么。下面的复盘没有意义，当老板认为这个价格区间是合理的，那它就很难去改变。”
2024年3月，西贝开了两天战略会，得出一个重要结论：西贝的未来不在快餐行业。
折腾8年、烧掉10亿，贾国龙终于放下了关于快餐的幻想。
但时间窗口早已关闭。在贾国龙试错的8年里，肯德基中国门店数破万，麦当劳开启史上最快扩张，塔斯汀等中式汉堡品牌攻城略地，米村拌饭以每天新增1.3家的速度狂奔。
而西贝，除了主品牌西贝莜面村的300多家店，几乎一无所获。
4
回归者与消失的江湖
2026年春节前，一个低调的人事变动悄然完成：贾国龙卸任西贝主品牌CEO，董俊义重新接棒。
这个名字对公众陌生，但在西贝内部却如雷贯耳。
董俊义1992年加入西贝，从学徒、采购做起，一步步成为划菜员、小店店长、大店店长、分部经理，最后做到事业部CEO。他在贾国龙探索快餐业务时就担任过西贝CEO，2024年贾国龙回归一线后才卸任。
如今，老将回归，任务只有一个：让公司活下来。
董俊义上任后的动作雷厉风行：门店管理层降薪30%，店长负责门店减亏，取消西贝特色的“赛场制”奖金，暂停“神秘顾客”突击检查，西贝训练营无限期停摆。
这些曾经是西贝引以为傲的管理特色——“赛场制”通过门店比拼激发活力，训练营培养“欢乐使者”为顾客变魔术，神秘顾客随机抽查保证服务品质。它们共同构成了西贝“大家庭”式的企业文化。
但如今，在“活下去”面前，这些都成了成本。
“总部也裁了不少人，没人搞这些评比和培训了。”一位店长说。
与之形成鲜明对比的是，贾国龙去年底提出的“食品安全置顶战略”不仅没停，反而力度空前。每家门店安装6个摄像头，直播后厨6个档口；总部专人每周到店巡检，线上监控一周一次。
这或许是贾国龙最后的坚持：即便死，也要死得干净。
但更令人唏嘘的是，那些曾经围绕在贾国龙身边、与他“背靠背作战”的老臣们，正在陆续离开。
2025年4月起，西贝过去的“分部老大”们或离职或调任。那种融合了信任、放权、容错的“分部制”，被“总部集权”取代。
一位前员工说得动情：“西贝的从0到1，是非常非常多有能量、有认知的人与贾总一起造就的。老板完全放手，让他们去闯。但现在，这些围绕在他周围的星星在逐渐暗淡。”
星星暗淡的背后，是一个江湖时代的落幕。当企业从“人情管理”走向“制度求生”，那些曾经被“义气”维系的纽带，正在一根根断裂。
5
十字路口的西贝
今天的西贝，站在一个艰难的十字路口。
向上，意味着必须用极致的服务和体验，在75元的客单价区间里打出更强的竞争力，强力扭转公众“贵得不值”的印象。贾国龙选择的“魔术生日会”路径，试图用情绪价值对冲价格敏感。
但这需要巨额资金支持，且效果未知。
向下，则意味着拥抱性价比，去学习一套与西贝40年经营逻辑迥异的“省钱之道”。但一位已离开西贝的老员工警告：以当前3%-5%的净利率，盲目降价可能导致“死得更快”。
无论选择哪条路，贾国龙都需要先改变自己。
他需要放下“教育用户”的执念，真正平视甚至仰视消费者。他需要接受一个残酷的现实：在消费降级时代，消费者不在乎你的羊蝎子肉骨比是3:7还是1:9，只在乎这顿饭值不值。他需要从那个追求“最好”的产品经理，转变为一个精于计算“性价比”的商人。
这或许是他创业40年来最艰难的一役。
西贝内部人士坦言，倘若到今年4月现金流还无法转正，或是自救没能看到明显效果，“就非常危险了。”
而外部环境还在恶化。今年2月，西贝某门店客流同比下降30%-40%。整个商场餐饮都遇到了明显下滑。
就在一个月前，西贝刚刚完成A轮融资，获得了包括新荣记创始人张勇、前阿里合伙人胡晓明等在内的资本青睐。但资本的注入无法解决根本危机——关店、裁员、降薪仍在继续，信任崩塌之后的重建，远比想象中艰难。
更令人担忧的是，即便西贝熬过此劫，其内部凝聚力和外部雇主品牌所遭受的重创，也需要很长时间来修复。
3月6日，新京报记者向西贝求证贾国龙卸任一事，对方回复：“暂时没有对外回应。”
曾经那个侃侃而谈、豪气干云的贾国龙，选择了沉默。
而在西贝的门店里，店长老张还在顶岗传菜。他的门店2月亏损10多万，3月争取减亏，这样他那30%被扣的工资才能以奖金的形式发回来。
“我希望能和公司一起好起来。”他说。
但他不知道的是，公司总部正在悄悄统计：有多少员工会选择“去仲裁”。
贾国龙曾说：“贵，不是问题，贵得不值，才是问题。”
今天，西贝面临的最大问题，或许不是“贵”，也不是“值”，而是那个曾经被精心构筑的“大家庭”幻象，在现实面前碎裂的声音。
这声音，命悬一线。
深蓝财经新媒体集群发源于深蓝财经记者社区股票配资平台注册，已有15年历史，是国内知名财经新媒体，旗下账号关注中国最具价值公司、前沿行业发展、新兴区域经济，为投资者、上市公司高管、中产阶级提供价值内容，欢迎关注。
富牛证券提示：文章来自网络，不代表本站观点。
